Як побудувати міцну та стійку ІТ-стенд

Коли вони говорять про «силу запасних» у спорті, вони говорять про здатність менш досвідченого гравця втрутитися та відіграти важливу роль, якщо основний гравець недоступний. Роками ІТ-лідери прагнули міцності стенда. Однак ці лідери виявили, що досягти сили на лавці було недосяжною метою на жорстких ринках праці.

Чи є спосіб розвинути лаву? Так, IT може розвивати силу лежачи.

Першим кроком є ​​виявлення дефіциту кадрів у ІТ, де більшість ІТ-директорів виявлять такі прогалини:

У категорії інфраструктури однією з причин зниження сили сидіння є вихід на пенсію в період бебі-буму. Набір комп’ютерних навичок систематично переймався у нових ІТ-працівників, які тепер працюють через GUI (графічні інтерфейси користувача), щоб забезпечити, контролювати та керувати ресурсами інфраструктури. На жаль, більш абстрактні ІТ-інструменти, якими користуються нові працівники, не завжди виявляють суть помилки програмного забезпечення системної інфраструктури. Ця помилка може призвести до збоїв у системі бронювання готелів, що призведе до втрати сотень тисяч доларів на бронювання за годину. Для цього вам знадобляться навички «до металу», якими володіють бумери.

пов'язані:Як створити ефективну програму наставництва в ІТ

Кінцевим результатом для ІТ-менеджерів і ІТ-директорів є те, що їм не вистачає нових навичок, таких як штучний інтелект, а також старих ІТ-дисциплін, які їхні підприємства повинні продовжувати підтримувати, і з якими молоді ІТ-спеціалісти не знайомі.

Встановлення цільових показників сили лежачи

Оскільки талантів, ймовірно, не вистачає в нових технологічних сферах і в застарілих технологічних сферах, які все ще потребують підтримки, ІТ-директори повинні розглянути двосторонній підхід, який розвиває досвідчених спеціалістів для нових технологій, а також гарантує, що старі інфраструктурні технології мають таланти, які чекають у крила.

Ось п'ять розвиток таланту стратегії, які можуть зміцнити вашу лаву:

Співробітництво зі школами, які навчають навичкам, які ви хочете. Компанії, які співпрацюють з університетами та громадськими коледжами у своїх регіонах, знайшли природну взаємодію з цими установами, які хочуть переконатися, що те, що вони викладають, відповідає робочому місці.

Ця синергія складається з компаній, які пропонують внесок у курси інформатики та ІТ, а також надають запрошених лекторів для занять. Ці компанії привносять ІТ-проблеми «реального світу» в студентські лабораторії та пропонують стажування за курс, що дозволяє студентам працювати в ІТ-відділах компанії з наставником ІТ-персоналу.

пов'язані:Подолання розриву ІТ-талантів: кібер-, хмарні та розробники програмного забезпечення

Стажування дає змогу компаніям перевіряти талант студентів і наймати найкращих кандидатів. Таким чином ІТ-спеціалісти можуть обійти складний ринок праці та привнести нові навички в таких сферах, як ШІ та периферійні обчислення.

Є навіть університети, які навчають навичкам «до металу» за наказом своїх корпоративних партнерів. The Академічна ініціатива IBMякий навчає студентів навичкам роботи з мейнфреймами, є одним із прикладів.

Використання внутрішніх наставників. Одного разу я найняв джентльмена, якому залишалося два роки до пенсії, тому що він 1) мав безцінні навички інфраструктури, які нам потрібні; і 2) він висловив бажання «віддячити» молодшим ІТ-працівникам, яких він був готовий наставляти. Він доручав співробітникам і контролював дедалі складніші проекти «реального світу». Коли він пішов, у нас було
«лава» з трьох-чотирьох осіб, які могли ввійти.

Не кожній компанії так пощастило, але в більшості є досвідчений персонал, який готовий надати певну допомогу. Це може допомогти побудувати лавку.

Використовуйте консультантів і вчіться у них. Іноді під час своєї кар’єри ІТ-директора я наймав консультантів, які володіли спеціальними технологічними навичками, а нам бракувало досвіду. Коли ми з моїми співробітниками оцінювали консультантів для виконання цих завдань, ми оцінювали їх за трьома параметрами:

пов'язані:Наймання талантів у галузі високих технологій від Kickin' It Old School

1) Їх глибина та актуальність знань для проекту, який ми хотіли зробити;

2) Їхня здатність документувати свою роботу, щоб хтось міг взятися за неї після завершення роботи; і

3) Їх здатність і бажання навчати ІТ-персонала. Завершення проекту було першочерговою метою, але таким же було й набуття сили стенда.

Дайте людям значущий досвід проекту. Чудово відправляти людей на семінари та сертифікаційні програми, але якщо вони негайно не застосують те, що навчилися, до ІТ-проекту, вони скоро про це забудуть.

Пам’ятаючи про це, ми негайно направили нещодавно навчених співробітників на реальні ІТ-проекти, щоб вони могли застосувати отримані знання. Іноді більш досвідченому співробітнику доводилося наставляти їх, але воно того варте. Впевненість і компетентність розвиваються швидко.

Утримуйте співробітників, яких ви розвиваєте. ІТ-директори скаржаться на те, що співробітники залишають компанію після того, як компанія інвестувала в їх навчання. Справді, проблема стала настільки актуальною в одній компанії, що фірма розробила «план набуття прав», згідно з яким працівник повинен був відшкодувати компанії частину витрат на навчання, якщо він залишив компанію раніше визначеного часу.

Кращий спосіб утримати співробітників — це регулярно спілкуватися з ними, дати їм відчуття причетності, що змушує їх почуватися частиною команди, доручаючи їм значущу роботу та винагороджуючи їх шляхами просування та підвищенням зарплати.

Компанії (і співробітники) постійно змінюються, і немає гарантії, що ІТ-відділи завжди зможуть утримувати найбільш компетентних виконавців. Отже, дуже важливо розвивати співробітників, активно і постійно взаємодіяти з ними, а також сприяти відкритому та приємному досвіду роботи.

Роблячи це, ІТ-директори можуть покращити гнучкість навичок персоналу в своїх організаціях і бути готовими до наступного технологічного прориву.